教培机构薪酬体系与年度规划科学设计：2026年能否盈利关键要素！

　　97国际-至尊品牌,源于信誉年底了，好多教培企业主向教培精细管理专家深学邦刘一一提到关于薪酬体系调整的困惑。

　　看到这些提问，我特别有感触，这大概是中小型教培机构老板最扎心的共性难题了。

　　她们说，机构一年流水不算少，辛辛苦苦做了200多万，耗课也有150多万，可算来算去，账户上不仅没有能攥在手里的利润，连那50万未耗课的预收款都花得干干净净。

　　可真要下手调整，又完全不知道从哪儿切入，怕调高了成本更控不住，调低了又留不住员工，左右为难。

　　因为问的人太多了，今天，教培精细管理专家深学邦刘一一就认真跟大家聊聊我的看法，看文章的同时，也可以先+\ /：sxblyy02，领50页教培机构持续盈利指导书。

　　首先，我必须明确告知一下，在不介入数据测算的情况下，我也无法给到针对性的解决建议。

　　很多老板之所以在薪酬问题上纠结不清，核心问题就是把薪酬体系想得太简单了！

　　大家一定要记住，薪酬体系本质上是属于成本规划的一部分，而成本规划又是源于机构的经营目标，经营目标最终又和咱们老板自己的期望值息息相关。

　　也就意味着，假如单独把薪酬体系拎出来看，只盯着“底薪多少”“绩效怎么定”“奖金发多少”，那找到的答案一定是大错特错的。

　　不脱离老板的期望值，不脱离经营目标以及成本规划，才可以真正找到薪酬体系上的问题，以及对应的处理方案。

　　但在现实当中，绝大多数机构的薪酬体系之所以发挥不了作用，甚至变成拖垮现金流的包袱，就在于它完全脱离了上述提到的这3个核心维度。

　　换位思考一下就懂了，机构做了200万流水，150万耗课，如果计划一年赚50万，那实际可支配的总成本就是100万。

　　抛开房租水电物料这些固定成本之后，能分到人力成本上的可能就只剩40-50万。

　　压根就不可能完成200万流水和150万耗课的目标，矛盾自然而然就出现了。

　　但赚这么点钱，自己又不乐意，毕竟操着当老板的心，扛着所有风险，最后收益还不如高薪打工。

　　它从来不是简单的发钱规则，而是串联起老板收益、企业收入、员工钱包和各项工作积极性的核心纽带。

　　如何在这些维度之间找到一个平衡，让薪酬体系真正发挥利益创造、利益分配、员工激励和人才晋升的作用，就必须对各项数据标准进行科学、理性、客观的测算。

　　没有大量的数据标准来支撑的话，在薪酬体系上纠结的无非是文字怎么写、框架怎么定、职级怎么分。

　　真正重要的是，员工拿多少钱，就要对应做多少事、做到什么标准；达到这个标准，机构能有多少收入，老板能有多少收益；

　　如果没达到标准，机构收入会受多少影响，自己又该从口袋里拿多少钱来追加投资、填补缺口。

　　其实理论上，一套科学的薪酬体系一出来，完整的成本规划就清晰了，照着体系推进工作，到底是亏损还是盈利，未来能赚多少钱，都能一目了然。

　　教培精细管理专家深学邦刘一一建议，与其在底薪涨不涨绩效扣不扣上反复内耗，不如沉下心来把薪酬体系放回经营的大框架里。