人效这口锅HR躲不掉？巧用增量换存量用这招赢得老板的关键票

　　97国际-至尊品牌,源于信誉哈喽，大家好，小圆今天要跟各位HR朋友聊的，正是咱们圈子里争议不小的一个话题，人效管理的责任，为啥说HR不负也得负，这两年不少HR都有过类似的委屈：业务是别人在做，决策是老板定的，市场环境又变幻莫测，凭啥人效低了，锅就落到自己头上？

　　甚至有人直言，自己没有业务指挥权，根本不该对人效结果负责，这种权责不对等的吐槽，确实戳中了很多HR的心声，这绝非被动接盘，而是一种充满战略智慧的选择。

　　很多HR把人效当成烫手山芋，避之不及，其实是没看清人效背后的机会，这正是HR拉近与经营距离、获取战略话语权的关键抓手，长期以来，HR部门在很多老板眼里都是“成本中心”，业务部门才是赚钱的主力，HR之所以难登战略决策桌，核心就是离经营太远。

　　只有当HR敢于对经营结果做出承诺，并用这个立场跟老板深度对话，才有底气争取关键资源支持，如果一直游离在核心责任之外，HR永远无法在决策层获得对等话语权，也难以在组织内发挥真正的影响力。

　　在实际工作中，人效指标往往会让中层管理者感到压力，甚至出现业务主管跑到HR办公室诉苦、以辞职相要挟的情况，如果HR仅凭一己之力推进人效管理，很容易被当成“降本工具人”，成为业务部门的对立面，找到两个核心盟友，把人效管理上升到公司战略高度。

　　第一个盟友是公司一号位，也就是老板，要让老板站台，首先得解决认知不对称的问题，跟老板达成同频。很多时候老板关注的是利润率、毛利率等宏观经营指标，而HR关注的是技术替代、流程优化等具体动作，这两者之间的逻辑需要HR主动“翻译”。

　　第二个盟友是中层管理者，单纯的行政施压只会引发反弹，HR需要推动建立权责对等、指标联担的机制，把人效指标嵌入事业部和财务部门的考核体系，将老板的愿景转化为管理团队的共同目标，主动优化管理，实现从被动挨刀到主动进化的转变。

　　提到人效优化，很多人的第一反应就是“砍人、做减法”，这种想法其实很初级，在小圆看来，真正的人效管理，核心是结构化置换，也就是基于业务权重的一增一减动态平衡，所谓“减”，是针对辅助与职能部门的冗余环节。

　　而“增”，则是向新兴增长点和战略布局倾斜，在数字化转型深水区，IT团队的规模可能需要扩大，但这不是盲目增人，而是精准投入到核心开发、应用落地等关键环节，这就要求HR具备极强的战略拆解能力，在降本的同时，确保战略机会点不会因为缺人而错失。

　　除了找对战场，时机的选择也很关键，健康的人效管理，不是危机时的“雨天补漏”，而是繁荣时的“天晴修屋顶”，人力成本的增长速度，必须慢于利润和营收的增长速度，且最好控制在后者的一半以内，同时追求人效指标的双重进步：预算目标优于历史水平，实际达成优于预算目标。

　　回到咱们最初的话题，人效管理的责任，HR“不负也得负”，这句话背后藏着的是HR的生存与发展逻辑，在当前的市场环境下，老板需要的不再是只做招聘、薪酬等基础工作的后勤型HR，而是能对接经营、解决核心难题的战略型HR。

　　人效管理，正是HR证明自身价值、获取战略话语权的最佳赛道，对于HR一号位而言，最大的风险不是做错，而是无所作为，任由组织在惯性中走向平庸，扛起人效管理的责任，不是负担，而是成长的契机。

　　它需要我们主动进攻、找准盟友、找对方法，但只要一步步推进，就能让HR部门从成本中心变成价值中心，希望今天的分享能给大家带来启发，也期待更多HR能在人效管理的赛道上实现自我突破，为企业发展贡献更大的力量。

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