你的公司正在人才贬值：算一笔人力资本ROI结果会吓到你97国际游戏app-

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　　“员工是企业最宝贵的财富”，这句话你是不是听得耳朵都起茧了？在年会上，在企业文化墙上，我们总喜欢挂着这句话。

　　但今天，我要撕开这层温情脉脉的面纱，告诉你一个残酷的真相：对于绝大多数中小企业来说，员工不是你的资产，而是你实实在在的、不断增长的“负-债”！这话很刺耳，但如果你不能正视这个问题，你的企业很可能就在为这些“负债”打工。

　　我有个客户老赵，开了家400多人的物流公司。前几天他给我打电话，声音里满是疲惫。他说：“我现在每天一睁眼，就感觉欠了400多号人一天的工资、社保。

　　公司一个月的营收流水看着挺高，一两千万，但七扣八扣，刨去场地、车辆、油耗，最大头的支出就是人力成本。一个月光发工资就要三四百万。你说，我是不是在给员工打工？”

　　老赵的困惑，是所有劳动密集型和智力密集型企业老板的共同痛点。我们每个月都在财务报表上看到那个刺眼的数字——“人力成本”，它就像一个无底洞，不断吞噬着我们的利润。

　　很多老板的应对方式是什么？要么，想方设法压低员工工资，结果留不住人；要么，搞“降本增效”，疯狂裁员，结果活没人干，业务萎缩。

　　我们都陷入了一个思维怪圈，始终把员工看作是“成本”或“费用”。只要是成本，我们的第一反应就是“控制”和“削减”。

　　但华为《基本法》里有一句极其厉害的话，彻底颠覆了这个逻辑：“我们强调，人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。

　　看清楚了吗？在华为的逻辑里，人不是“成本”，而是“资本”。成本是需要不断压缩的消耗品，而资本是需要不断投资使其增值的。这两者之间，是天壤之别。

　　所以，问题的关键不在于员工本身，而在于你——老板——的管理逻辑。一个员工，在你这里到底是“资产”还是“负债”，完全取决于你如何定义他、使用他和激励他。

　　他只要出勤、出力，你就得付钱，不管他这8小时是创造了1万的价值，还是只创造了1千的价值。如果他创造的价值低于你付给他的成本，他就是一笔“不良负债”。公司里这种“负债”越多，你的经营风险就越大。

　　你把他看作一项“人力资本”投资。你付给他的每一分钱，都期望在未来能获得超过一分钱的回报。你会关注他的成长，因为他的能力增值，就是你这项资本的升值。你会设计机制让他分享超额收益，因为这是驱动他创造更高回报的最佳方式。你会果断“处置”那些持续贬值的“不良资产”，以保证整体资本的健康。

　　说白了，用“成本逻辑”的老板，天天琢磨的是“怎么让员工多干活，我少给点钱”；而用“资本逻辑”的老板，天天琢磨的是“怎么让员工创造更多价值，然后我们一起来分钱”。格局不同，结果自然千差万别。

　　我们之前走访过深圳一家250人左右的电商公司，前几年发展很快，但很快就遇到了瓶颈，人越来越多，效率越来越低，利润越来越薄。老板审视财务报表，发现行政、人事、财务这些职能部门的人数快赶上业务部门了，成了巨大的成本中心。

　　后来，他们做了一个大刀阔斧的改革，核心就是把所有部门都从“成本中心”变成“价值核算中心”，甚至是“利润中心”。

　　比如，人事部招聘一个岗位，不再是“免费服务”，而是根据岗位难度，向业务部门收取一笔“招聘服务费”（比如该岗位月薪的30%）。

　　如果招来的人在试用期内被淘汰，人事部不仅要退还服务费，还要被罚款。这样一来，人事部就从一个花钱的部门，变成了一个必须对招聘结果负责的“人力资源供应商”。他们会拼命地提高招聘的精准度，因为这直接关系到他们部门的“收入”和奖金。

　　我们将运营部、市场部等业务部门，拆分成了若干个小的“项目合伙人”（经营小组），每个小组都像一个独立的小公司，有自己的收入、成本和利润核算。

　　比如一个负责某个产品线的运营小组，他们的“收入”就是这个产品线的销售额，他们的“成本”包括了他们的人力成本、推广费用等。小组的奖金，直接跟他们创造的“利润”挂钩。

　　小组长被充分授权，可以决定组员的奖金分配。这样一来，每个员工都开始关心成本和利润，而不是只关心自己的KSF绩效方案。

　　我们推行了一个理念：你花的每一分钱，都要讲ROI。市场部要投广告，先拿出ROI测算报告；研发部要立项，先评估项目的潜在市场回报；甚至行政部买一批办公用品，都要考虑性价比。当所有人都开始像经营者一样思考时，公司的每一分钱都被用在了刀刃上。

　　改革推行一年后，这家公司在没有裁员的情况下，总人力成本占营收比下降了8个点，净利润率提升了5个点。老板说，他感觉公司像换了个发动机，以前是他一个人拉着250人走，现在是250个“小老板”推着公司跑。

　　这个案例的背后，是一套可复制的“人力资本ROI”管理逻辑。对于我们中小企业，你可以从以下三步开始做起：

　　别再盲目地招人了。从今天起，把你的每一个岗位都看作是一笔“投资”。在招聘之前，问自己三个问题：

　　想清楚这三个问题，你就能淘汰掉至少30%的不必要岗位，并且能更精准地找到那个能帮你赚钱的人。这正是华为所说的“精准选才”。

　　资本投进来了，你得让它增值。怎么增值？就是提升员工创造价值的能力。记住，一切不以提升业务结果为目的的培训，都是耍流氓。

　　把钱花在解决实际问题的“行动学习”上。比如，客户投诉率高，就把客服团队组织起来，复盘真实案例，找到解决方案，形成标准流程，解决了就给奖励。

　　让最有经验的老员工作为“资本增值教练”，他们带出来的新人创造了多少价值，师傅也能获得一定比例的分成。

　　建立一个奖励机制，鼓励员工在自己的岗位上做任何能提升效率、降低成本、改善体验的小创新，并让创新者分享成果。

　　对于那些持续增值、创造高回报的“优质人力资本”（核心人才），你要设计一套能让他们“价值变现”的机制，比如我们前面提到的项目分红、超额利润分享等。让他们感觉到，在这家公司奋斗，能实实在在地改变自己的生活。

　　对于那些持续“贬值”、无法创造相应价值的“不良人力资本”，你也要有果断的“处置”机制。这不一定是开除，可以是调岗、降薪，或者提供培训机会让他“修复”。

　　如果实在不行，友善地请他离开，对双方都是一种负责。这正是华为“退出机制常态化”的精髓，只有流动起来，才能实现人力资本的动态最优配置。

　　老板们，请丢掉那句虚伪的“员工是企业最宝贵的财富”。从今天起，换一句话刻在心里：“认真负责、管理有效的员工，才是华为最大的财富”。

　　你的责任，不是当一个发工资的“好人”，而是成为一个高效的“人力资本管理者”。你的公司，应该是一个“人才加工厂”，普通人进来，可以变成优秀的人；优秀的人进来，可以变成卓越的人。而这个“加工”的过程，就是你企业利润不断增长的过程。

　　当你开始用“投资回报率”的眼光来审视你的人力成本时，你会发现一个全新的世界。你将不再为发工资而焦虑，而是为如何投资你的“人才资本”以获得更高回报而兴奋。这才是一个企业家真正的修行。

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　　近日，江汉区分局王家墩派出所采用“群众举报+巡逻盘查+社区联动”的工作模式，打掉3处非法储存、销售烟花爆竹窝点，查获各类烟花爆竹80箱，及时消除了安全隐患。1月26日下午，民警陈锐、张尚、顾苏武接到群众举报，称泰山路附近有车辆疑似存放危险物品。

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　　这消息一出来，日本右翼那帮人直接高兴疯了，跟打了鸡血似的，连夜刷屏叫嚣:“美国都站我们这边了，中国这回是真没辙了!”

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